方案介绍
集团财务管理架构趋势
集团财务管理架构
客户需求
以资金管理为核心的集团财务管理
集团资金管理面临以下问题:
  1、集团下属企业自行负责自有资金的分权管理模式导致整个集团的银行账户在数量上过多过杂,在管理上混乱无序。
  2、集团无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效的及时的监管,从而容易造成下属企业资金账外循环和资金管理失控的现象。

  3、由于集团各个下属或控股企业效益的差别导致整个集团“存”“贷”两高,银行财务费用支出高据不下。

  4、集团内部资金资源的配置不均衡,部分基层企业合理资金需求无法保障。
  5、集团在金融机构的信用等级不高,融资渠道单一,融资成本高昂。由于没有实现资金的统一集中管理,整个集团无法运用和发挥资金的规模效益获得金融机构的较高的信用评级。

  6、集团无法监管和掌控基层单位的担保、抵押经济行为,基层单位的经营风险无法及时规避。

  如何加强集团的资金管理,提高资金的调控和使用水平,借鉴商业银行资金管理模式,运用现代网络技,建立资金管理体系,已成为大多数集团企业的共识。

集团资金管理的建设目标为:
  1、使集团的资金管理高度透明化;
  2、优化企业的资产负债结构,减少资金占用;
  3、提高资金使用效率;
  4、优化内部交易的资金流动;
  5、集团与银行间信息的正确性和对称性。
以预算为导向的集团目标管理
预算管理的目的是以责任中心为对象、以目标绩效为起点,通过建立以预算编制、预算监控、预算分析和预算执行结果内部评价为一体的综合管理体系,而预算编制则是开展和实施预算管理的前提和基础。预算的实现目标主要有三个方面:
  1、帮助企业改善未来的经营状况。
  2、建立市场经济下衡量企业业绩的标准。
  3、加强企业内部各部门之间相互协调和沟通。
  在集团企业中,预算有其非常突出的作用。首先,作为集团企业,都有自己明确的战略目标。而战略目标确定后,如何将战略目标落到实处,是很多公司困惑的问题。通过经营计划,运用预算进行细化落实,这是有效执行的必要一环。

  其次,对于落实公司战略,目标绩效管理的使用,需要设定关键岗位的键业绩指标(KPI),公司每一层面均有一套自己的KPI被考核将下层的 KPI汇总即为上一层领导层的KPI,所以上一层领导可以通过对下一层KPI的管控来实现管理,通过透明的KPI管控,容易发现问题根源所在,通过建 立公司各层面的经营业绩管理系统,以业绩管理代替“人管人”的情况。

预算的基本框架与业务流程如左图:
新中大预算达到了集团公司的总体目标:
  1、面向内部管理,提高生产经营的计划性和可监管性
  2、面向业务流程,实现预算报表编制的规范化
  3、面向决策,提供辅助决策支持
  4、面向未来,构筑统一的企业财务信息化平台

  
集团预算的流程
方案价值
新中大的预算管理在不断的完善中,形成了独有的特色:
  预算编制首先要建立以责任中心为对象进行组织构架,以责任中心的组织架构规划为起点。
  提出了预算编制项目的概念,它是对一切预算编制对象的抽象,预算编制项目是自定义的,与传统的科目、部门、项目等对象是一种自定义松散关联,从而充分保证了预算编制的灵活性。围绕预算编制项目的规划,把企业经营活动制定的详细工作计划,包括销售、成本及各种费用,通过模型化的自动预测分析、或通过直接录入、以及相互间的钩稽关系自动计算获得,纳入预算编制项目,进行统一处理。
  在执行过程中,由于引入了商业对象(或称商业元素)的概念,与整个新中大集团管理系统集成,使得执行的预算项目可以直接控制到业务单据层,真正起到了源头监控的目的。
  在整个编制过程中,通过组织机构上下级之间的多次传递与审批核准,最终完成预算编制,转入正式控制、并在执行过程根据情况进行必要的预算调整。
  对执行结果纳入决策支持系统进行监控。
  类EXCEL操作的预算分析报表自定义与自动汇总功能。
子公司
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