苏州二建建筑集团有限公司信息化应用案例介绍

来　　源 :    发 布 者 :    编　　辑 :  浏览量 : 235

高效、透明、规范、整合——苏州二建建筑集团有限公司信息化应用案例介绍

１企业概况
　　苏州二建建筑集团有限公司成立于 1952 年，是江苏省内大型建筑施工企业。承建的工程中获部、省、市优质工程 100 多项，获省市级文明工地 100 余项。 其中新城花园酒店、苏州大学理工实验大楼、 500kv昆山石牌变、苏州市国税局综合业务楼、苏州大学新校区炳麟图书馆分获1999年度、2002年度、2003年度、2004年度、2007年度“鲁班奖”，常熟公安局指挥中心获2007年度“国优奖”。
　　公司以服务社会、诚信经营为原则，各项工作争创一流，先后荣获全国先进施工企业、全国“五一”劳动奖状、全国优秀施工企业、全国建筑业企业工程总承包先进企业、全国用户满意企业、全国工程建设质量管理优秀企业、全国工程建设管理先进企业、全国设备管理优秀单位等称号，荣列全国“阳光财富企业榜”、并入围“ ENR2006中国承包商60强”。
　　公司现有员工1800余人，年施工能力60亿元，拥有各类资产15亿元，年实现利税总额1.5亿元。公司下设十二个管理部门，四个生产资源配套服务企业（材料、设备、劳务、周转材料），八个房建总承包分公司，五个专业承包分公司（市政、钢结构、基础、机电、装饰）等构成企业主要的业务组织架构，同时，建立了十多个全资或控股子公司及技术研发中心和建筑设计院，形成了综合性集团组织框架。

图1、苏州二建集团组织架构

　　改制六年以来，苏州二建致力于扩大发展规模，狠抓工程质量，树立良好的企业品牌，诚信经营，规范运作，取得了显著地成效。企业多次荣获全国优秀施工企业、江苏省最佳建筑业企业等荣誉称号，被评为全国科技进步先进单位，至今共获得五项鲁班奖工程，两项国家优质工程奖，在江苏省建筑业综合实力三十强评比中位列前十。

2 信息化背景
　　2.1 企业内部的信息化需求
　　最近几年公司取得了一定的成绩，但是，我们时刻在提醒自己：我们在项目招标中赢得竞争的优势明显吗？在国内外竞争对手不断扩张下，我们的优势能够维持多久？我们公司管理水平以及能力的提升是否能够满足规模扩张的要求？
　　过去我们企业依靠廉价的劳动力和自然资源，政策的扶持，银行信贷的资金保证等，发展的速度是非常快的，获得了领先的成本优势。也就是说靠传统的成本管理，在目前，优势正在消失！
　　公司开始从战略成本的角度看企业成本以及利润的关系，包括：
　　1）品牌知名度提升及差异化策略：唯有低价中标才能获得项目，利润下降是不言而喻的；
　　2）培养全方面成本意识：推进经济责任承包和项目利润承包模式，加强项目经理成本管理意识：减少工程损耗，实现97％的利用率目标；提高企业质量成本、安全成本意识；减少企业运营管理成本，特别是办公费用、会议费用、差旅费用等可以通过信息化手段降低的费用；以典型项目促进新项目的产生。
　　3）知识和人才积累策略：注重各项目及过程的知识积累，推进公司品牌项目部建设，实现成功项目的复制，人才的升级。
　　要实现公司战略成本领先的目标，企业管理信息化是一个必要的条件。二建集团一直以来，将管理信息化建设作为高层管理的一个重要方面，在整个企业内部达成共识，进行全面规划。

　　2.2 外部环境的要求

　　为规范对施工总承包特级企业的资质管理，引导企业成为技术含量高，融资能力强，管理水平高的龙头企业，促进建筑业企业向工程总承包发展，中华人民共和国住房与城乡建设部（原建设部）于二〇〇七年三月十三日发布《施工总承包企业特级资质标准》（建市[2007]72号），原《建筑业企业资质等级标准》（建建[2001]82号）中施工总承包特级资质标准同时废止。
　　二〇〇七年十月十八日，中华人民共和国住房与城乡建设部印发《建筑业企业资质管理规定实施意见》的通知（建市[2007]241号），对资质要求作了具体说明，特别是附件2《施工总承包企业特级资质标准信息化考评表》，为企业信息化管理提供指引。
　　作为特级资质资企的一员，企业深刻理解国家对我们整个行业，在规模扩张下的管理能力提高的期望。苏州二建积极响应政府的引导，成立以董事长为组长，总经济师为执行副组长的企业管理信息化团队。结合企业原有的信息化规划，一方面，加大力度，一方面调整原有规划，在满足建设部信息化考评要求以及服务企业管理上实现了很好的统一。

3 管理信息化建设

　　企业信息化建设始于上世纪九十年代的会计电算化，并逐步引进应用了建筑业设计、进度控制和招投标预算等工具软件，在企业生产施工管理中发挥了很好的作用。2007年十二月，根据建设部下发的特级资质信息化考评标准，企业开始着手建立综合性信息化系统。经过三个多月的行业调查和信息化学习与积累，于2008年三月开展了企业信息化招标，五月，与杭州新中大软件股份有限公司达成合作协议，企业全面信息化建设正式启动。
　　经过近一年的努力，以特级资质信息化考评标准为主要依据的综合信息化管理系统出具规模，一个涵盖了办公协同平台、综合项目管理系统、人力资源管理、集团化财务管理为一体的信息化系统已经建成，各项管理业务正在应用，并将在2009年进一步深化，以期在提升企业管理水准、加快企业运营效率上发挥更大的作用。

　　3.1 基础设施建设

　　一年来，在全面建设信息化软件系统的同时，企业全面加强了信息化基础设施建设。

　　3.1.1网络环境建设

　　公司于2005年建成综合办公大楼，主要分子公司集中办公，因此建立了集团化局域网，通过百兆光纤建立与外部网络的连接。针对部分外网单位和项目部，为加强内外网连接，采用如下的网络布局，网络拓扑图如下：

图2、苏州二建网络拓扑

 

　　3.1.2硬件系统建设

　　为使网络环境更加高效、稳定和安全，2008年企业斥巨资建成电信级中央机房，中央机房面积40平方米，五组机柜，实现双机热备，为信息化系统全面推行奠定了基础。

图3、苏州二建机房效果

 

　　3.1.3信息化制度建设

　　实施信息化以来，企业建立了完整系统的管理制度。
　　首先，公司组建了信息中心，引进四名计算机专业的工程师，分别负责机房及网络管理、硬件终端维护、软件系统开发与建设等各项工作，建立了严格的岗位考核制度；同时，在各基层单位和公司部门确立专兼职系统管理员，分别实施本单位和本部门的信息化建设任务，形成了完善的信息化实施推广组织。
　　其次，为规范企业信息化应用，建立了信息化实施制度，严格规定了项目管理业务流程，明确各岗位工作人员的信息化职能，配合全系列的信息化操作说明，通过全面的信息化培训，保证了不同应用层面的信息化实施效果。
　　第三，为在短时间内深入开展信息化工作，建立了严格的信息化实施考核奖惩办法，明确要求所有基层单位从领导到普通员工应全面投入信息化应用，完成日常业务工作，对不能按时准确完成的，将给予严厉处罚，对实施较好的单位也将给予奖励，起到了较好的作用。

　　3.2 核心业务应用介绍
　　3.2.1应用架构与集成

　　2008年企业信息化建设的主要成果是通过与杭州新中大软件股份有限公司的合作，建立了基于新中大 i6工程版为基础的企业信息化应用平台，其基本构架思路是：

 

图4、管理信息化建设整体架构

　　苏州二建信息化应用平台全面整合了办公自动化、综合项目管理、档案管理、人力资源管理、集团化财务管理等多个子系统，并实现多系统协同和充分的数据集成。
　　1、办公自动化系统能实现企业文档管理，企业各类公文通过审批流程的实施，能在平台进行及时发布；通过平台消息机制，实现不同组织、员工之间的及时沟通和信息传递，极大提高了管理效率；通过企业文档库与知识管理系统，实现企业知识体系的有效管理，对形成规范的企业管理秩序和企业知识积累与共享起到了很好的作用。

图5、协同办公平台

　　2、综合项目管理系统以项目生命周期过程为主线，涵盖了从项目信息收集、招投标、合同签订与监控管理、项目实施进度、质量、安全、物资、设备等全部要素进行动态监控，以及项目成本等全部模块，并通过业务流程规范，保证了项目数据充分、及时、有效得到利用，能较好地为项目决策提供支持。　　
　　3、人力资源系统曾在公司应用过几年，主要基于人事档案和薪酬体系的使用，在现在的信息化平台上进行了充分的整合，并已涵盖了人事异动、培训、绩效等全面功能，人力资源系统能与项目管理系统进行数据集成，在项目权限设置、绩效评价等各个方面实现互通互联。

图6、统一的基础数据

　　为实施集团化财务管理，我们做了财务软件的更替，将原单机版的财务软件更换为新中大集团财务软件，一方面全面引入集团财务管理理念，实现全面预算管理，是财务效率得到提高，同时，将财务系统与综合项目管理系统进行集成，实现项目业务数据到财务凭证到财务报表的集中处理，不仅加快财务效率，更使财务系统能更好的支持企业决策。

图7、表、账、凭证、业务单据的一体化

　　在整个企业信息化平台上，以上系统得到有效整合。整合的前提是对企业业务流程进行了全面的梳理和规范，并对基础数据进行了统一设置，以保证业务流转符合企业管理实际，数据能得到集成利用。

　　3.2.2 综合项目管理应用
　　3.2.2.1项目信息收集

　　项目信息收集是任何项目开始的第一步，公司要求所有项目信息必须登录系统，避免分公司项目的冲突，并通过信息评审流程以确定是否进行投标以及确定投标工作的各种资源。

图8、项目信息上报

 

　　3.2.2.2招投标管理

　　对确定参与投标的项目信息，应用专业预算软件编制电子标书，上传系统进行投标评审，并参加投标。

图9、电子标书制作

　　对于投标过程，公司原本的会签工作完全由信息化替代，信息异地上报，投标过程，会签过程责任清晰，状态明确。

图10、投标过程管理

 

　　3.2.2.3主合同管理

　　对于中标项目，进入主合同管理业务，其流程如下：

图11、总承包合同管理

　　目前已经能够将所有签约工程合同信息及时录入系统，并提供合同台帐信息以便查阅。

图12、合同台帐管理

　　合同管理的关键是合同变更信息、合同付账信息、合同风险预警提示的监控。

图13、合同变更

图14、合同付款

图15、合同类预警

　　3.2.2.4项目策划

　　为规范项目前期的策划工作，管理信息化针对项目经理应用，架构独立的项目策划界面，对合同交底，项目策划的各项内容进行了明确，如图：

图16、项目策划

 

　　3.2.2.5成本管理

　　成本管理是二建公司的管理重点，2005年公司开始着手企业内部定额库的建立，为管理信息化的实现打下了一定基础，企业根据企业自主定额对承建项目的成本进行成本预算管理，项目经理部据此编制项目总成本计划。在项目经理部签订项目承包合同后又制定项目实施成本计划，继而进行成本控制与成本核算。

图17、成本管理业务实现架构

 

　　成本预算按照不同项目制定项目预算文件，对分项工程的材料、设备、人工费用进行计划。

图18、成本预算

　　实际成本业务可以随时调用成本预算数据、成本计划数据、并可以取得成本分析模块的数据作为审批的依据，对于超出原预算的成本，系统提供费用超支提示、强制无法审核(必须修改预算)等控制方法。

 

图19、实际成本归集

　　成本分析的设计采用赢得值法作为设计的主要依据。作为成本预算和成本控制的最终结果，采用赢得值法（三值法）对项目的费用进行管理。即以货币量来测量工程的进度和实施状态。并对项目的可能完工时间和费用进行预测，分析当前的费用开支情况和项目进度执行情况。

图20、成本分析

 
　　3.2.2.6进度控制

　　公司通过新中大进度管理软件对所有在施项目进行施工进度计划编制，进行关键路径分析。总公司管理人员可以站在企业全局进行进度的监管

图21、计划管理

 

　　系统能导入项目目标进度文件，并进行实际进度的对比和展示，项目部上传的实际进度图片，是企业管理层能一目了然掌握项目实际施工进展情况。实现低成本状态下的现场形象进度了解的目的。

图22、对比与控制

 

　　3.2.2.7物资管理

　　基于统一的物资编码，从物资要料到实施采购，实现全过程流程管理，并在项目现场进行进货、出货登记，同步进行财务核算。

图23、统一的物资编码

图24、采购管理

图25、库存查询与单据审核

　　3.2.2.8设备管理

　　公司以设备的所有者（集团）、管理者（设备租赁分公司）、使用者（项目部）三个角度，对自有施工设备进行管理，包括固定资产、设备经营和设备使用。
　　对于项目部而言，通过对内部租赁设备和外单位设备租赁两种不同的设备进行不同管理深度的应用，如图是设备管理的应用架构

图26、设备管理应用架构

图27、设备台帐管理

 

　　3.2.2.9质量与安全管理

　　在建立质量与安全知识库的基础上，通过明确项目质量、安全目标，加强过程检查，及时发现现场质量与安全隐患，落实整改。

图28、安全知识库

图29、目标与计划

图30、质量检查与动态管理（提出不合格、通知、整改及验收）

图31、实景图片展示，质量操作情况一目了然

　　3.2.2.10竣工与档案管理

　　根据项目实际完工状态，分别进行竣工资料和档案分类管理，根据需要可以实现竣工资料的自动归集，并转为工程档案。

图32、竣工资料管理

图33、档案管理

 

　　3.2.2.11风险管理

　　公司对项目管理过程中的各类管理风险设置管理风险阀值，一旦超过阀值对相关责任人进行提醒，一般需要有三个过程。

　　1) 风险的识别：用于对项目管理中的各类风险进行定义，如定义合同支付提前20天预警等风险的识别；
　　2)风险责任落实：不是所有人都需要或有权力关注项目风险，风险管理责任人是对发生风险的相关关注人员的定义；
　　3)在信息化系统中进行的各类管理业务在对比设置的风险识别基准线后，对发生的风险进行预警，相关责任人收到预警信息，并且通过追踪获取风险源信息进行管理。
　　如图是风险的识别

图34、风险识别

 

　　如图是责任人的主动风险提醒

图35、主动的风险提醒

    根据提醒，责任人可以进行平台化的风险预警，如图15就是合同类管理的提醒。

　　3.3 信息化应用效果评估

　　从目前信息化系统的实际运行来看，主要的功效体现在以下四个方面：

　　1、高效。信息化系统运行后，对提高业务工作效率的作用是明显的。表现在：办公自动化程度明显提高，随时通过系统提醒了解待办工作，及时进行处理，通过系统发布公文，也明显提高公文流转效率；综合项目管理业务数据及时上传，减少了核对、查错时间，并能很快进行分类统计和查询，上报业务报表效率明显加快。这应该是企业实施信息化的一个重要改变，也是最显著地效果。
　　2、透明。信息化平台集成度越高，企业信息的透明程度也越高。通过统一的数据编码和录入方法，使数据信息得到充分展示，经过授权的管理者能得到最充分的数据信息；经过整合的统一的业务流程，保证业务处理过程的唯一性，也保证了信息在有限的范围内最充分的透明。统一的报表体系，保证企业报表的唯一性，便于相关的管理者做出正确的决策判断。这也应该是企业信息化实施的一个重要功能，以往数据不统一，统计口径多样造成判断查错的现象能得到一定程度的改观。
　　3、规范。信息化是科学管理的产物，也是管理科学的平台，规范是其基本要求，也无不体现在每一个模块和功能点上。从信息化实施的过程来看，我们做的最多的工作也就是不断规范企业管理的种种行为，包括数据格式的规范、流程的规范、制度和程序的规范、甚至岗位职能的规范等等，只有所有的行为和要求规范了，才能保证信息化的效果得以体现。同时，信息化的推行，也促使企业管理科学规范，两者互为作用。这个过程是企业实施信息化最复杂，工作量最大的内容，不经过这样的过程，很难确保信息化真正发挥作用。
　　4、整合。信息化系统要求整合全部的功能模块，通过整合使企业业务管理数据得到最充分的利用，这是信息化平台的最基本要求。同时，整合信息化的过程也起到了整合企业管理的作用。以往，传统的企业管理往往分条线进行，管质量的不参与进度，管人事的不了解项目实际运行情况，尽管在条线内管理效率能够保证，但割裂了管理的整体。实施信息化后，分业务条线管理的格局被逐渐打破，特别在设置权限时，不仅仅考虑业务的主要责任部门，更多的关注相关部门在业务处理中的权限配置，需要完整考虑不同部门之间的接口，并尽可能使其业务内容得到整合，这些在以往的信息化应用中往往被忽略，所以很容易造成对信息化整体效果的不利影响。

4 企业全面管理信息化过程心得

　　在我们与新中大合作过程中，对信息化的理解有一个不断深化的过程，这些，可能对其他企业在管理信息化实现过程中有所启示。

　　4.1信息化解决方案≠信息化解决方法

    在项目前期，对于比较陌生的整个企业管理信息化项目，我们停留在简单的“工具软件应用”的理解上，所以，我们非常重视信息化实现的方法，经常性要求实施单位的实施人员来说明如何使用，但是却忽视使用的对象、使用的范围、管理精度、上报频率等的规范。导致知道如何实现的方法，却不能真正落实下去。表现为
　　1、  缺少对信息化管理组织，信息化管理范围、管理精度（统计分析精度与时间精度）的定义
　　2、  缺少对信息化管理组织与具体实体组织区别，信息化管理范围与实体组织职责区分、信息化管理精度与具体实操业务精度区分，信息化数据录入频率与实操数据产生频率的区别。
　　在新中大项目组不断地预警与引导下，我们双方很快达成共识，以《管理信息化业务范围》的形式对范围、精度、频次、责任人等加以落实，为后续信息化项目应用推进打下基础。

　　4.2成本管理≠成本核算

    在实现企业管理重点：成本管理方面，前期也同样存在一定的误区，但是随着双方沟通的深入，认识很快得到了统一，并且在以下几个方面达到共识。

　　1、  成本管理包括体制上的和管理活动上的，管理体制上如与项目经理的项目经济责任承包机制，其实就是企业成本管理的一种体制管理，
　　2、  在管理活动上，主要包括成本构成的材料、人工、设备等的管理，其管理模式不一定是直接介入式管理（直接对采购材料、领料进行审批），也可以是通过业务规范或事后分析方式进行（如企业确定合格劳务分包队伍，所有分包必须在合格劳务分包队伍中进行；如材料采购，对各个分公司采购材料价格在同地区、同等规模、同等付款方式下的事后横向对比）
　　3、  成本核算范围则比较窄一些，有责任成本细化与合同性收入对比，有过程中的完工成本与实际成本对比等
　　管理信息化，在规范成本管理流程、清晰成本管理责任、及时反映成本数据方面起到很好的作用。

　　4.3管理信息化不能完全代替手工

　　在信息化项目初期，部分业务部门认为，管理信息化将完全代替手工，而忽视了“管理信息化投入以及产出的平衡”问题。

　　1、  管理信息化应用多为企业内部管理应用，对业主、监理、政府机关等对外交互，仍旧需要人为处理

　　2、  管理必要性限制决定：即投入信息化资源与产生效果平衡要求

　　3、  数据统计与人工感性分析要求：很多分析需要有估计，很多数据需要有管理经验人员的按照实际情况进行分摊

　　4.4使用率必须是100%

　　在项目前期，由于在信息化考评表中有30%或50%的使用率要求，并且考虑到100%上线的难度，项目组内部部分人员存在是否可以只用部分的思想。这个误区很快在信息化月度例会中被双方加以纠正，原因很简单：整个企业的管理信息化没有使用率要求，＜100%的使用率对于企业来讲都是不能满足企业管理需要的，其统计分析的数据都是不准确的。如何做到辅助决策的管理目标？